By skutecznie wprowadzić zmiany powinieneś dobrze rozumieć siły, które działają na ludzi w zmianie. Opisuję etapy wprowadzania zmiany, jako drogę, z koniecznymi etapami, punktami kontrolnymi i ostrzeżeniami przed niebezpieczeństwami.

Do postu dołączam graficzną ilustrację przebiegu wprowadzania zmiany.  Opisuję drogę zmiany w trzech odcinkach: przygotowanie zmiany, realizacja zmiany i utrwalenie zmiany.

Część 1. Przygotowanie zmiany.

Zmiana w sposobie funkcjonowania zespołu, firmy jest jak wyprawa na nieznane.  Wyprawa, na którą większość nie ma ochoty wyruszyć.  Wyprawa, która może być niebezpieczna i która jest konieczna, by odnieść sukces lub przetrwać.  By dotrzeć do celu bez strat ( lub z niewielkimi) musisz być dobrze przygotowany oraz czujny i konsekwentny przez całą drogę. Inaczej utkniesz, zawrócisz lub zginiesz.

Jeśli chcesz by na wyprawę wyruszyli wszyscy, których dotyczy zmiana, musisz ich przekonać o pilności zmiany.  Na tym etapie uczestnicy zmiany muszą dostrzec różnicę pomiędzy stanem pożądanym, a obecnym.  Wykorzystuj do tego zarówno racjonalne argumenty (fakty, dane , analizy) , jaki i oddziaływując na emocje (osobiste korzyści, zagrożenia). Taka mieszanka logiki i uczuć pozwala skutecznie angażować ludzi w zmiany. Nie zapomnij o zapewnieniu sobie poparcia osób opiniotwórczych i decyzyjnych.  Na pierwszym punkcie kontrolnym sprawdź  w jakim stopniu decydenci i uczestnicy są przekonani o konieczności zmiany. Jeśli jest więcej wątpliwości niż przekonania, nie ruszaj dalej nim nie wzmocnisz chęci zespołu do zmiany. Uważaj na nadmierny optymizm, bo może fałszować rzeczywistość. Częstsze pułapki, w jakie wpadają, na tym etapie  liderzy to myślenie: „przecież dla wszystkich jest oczywiste, że zmiana jest konieczna”  oraz interpretowanie zachowań i postaw ludzi na swoją korzyść. Lepiej sprawdzać niż bezkrytycznie wierzyć.  

Gdy w jednej ze znanych mi firm dyrektor sprzedaży nabrał przekonania, że spadające obroty i odejścia klientów są wynikiem braku dopasowania do rynku, a nie kryzysu i pogorszenia siły nabywczej klientów, musiał przekonać do tego zespół i swojego szefa. Było to trudne zadanie, bo większość uważała, że pogorszenie wyników sprzedaży jest przejściowe i poprawi się gdy polepszy się gospodarka. Handlowcy byli przekonani do swoich metod, a marketingowcy do produktów. Skuteczność sprzedaży poprawiano upustami, ofertami specjalnymi i dodatkowymi świadczeniami dla klientów. By przekonać organizację do pilności zmiany, dyrektor sprzedaży podjął działania dwutorowe. Z jednej strony przygotował prezentację w której pokazał obecną sytuację, trendy rynkowe, prognozy na przyszłość w oparciu o twarde dane. Pokazał konsekwencje takiej sytuacji dla całej firmy i dla każdego działu. Pokazał też stan pożądany, sytuację sukcesu rynkowego. Prezentacja była omawiana w poszczególnych zespołach, w gronie Zarządu firmy. Z drugiej strony dyrektor oddziaływał indywidualnie na liderów zespołów i handlowców pokazując im ich indywidualne zagrożenia  i możliwe korzyści gdy nastąpi zmiana. Dyrektor swoimi działaniami wywołał dyskusję i stworzył atmosferę konieczności zmiany. Dyrektor przekonał do pilności zmiany kierowników sprzedaży i PM-ów, a oni oddziaływali na swoje zespoły. Po około dwóch miesiącach większość pracowników uważała, że trzeba jak najszybciej coś zmienić.                        

Gdy organizacja zaakceptowała konieczność pilnej zmiany, możesz przejść do następnego etapu, jakim jest stworzenie zespołu, który przez cały czas zmiany będzie działał na jej rzecz. Powinna być to grupa osób zarówno decyzyjnych, jak i opiniotwórczych, posiadających zdolności przywódcze i dobre relacje z ludźmi. I powinni być silnym zespołem, zintegrowanym wokół wspólnego celu, pracującym w atmosferze zaufania i zaangażowania.  Od właściwego doboru osób, podziału zadań pomiędzy nich i sposobu ich pracy zależy powodzenie zmiany. Jeśli nie zbudujesz mocnego zespołu zmiany, to nie będzie miał  kto jej prowadzić przez całą trudną drogę. Nim przejdziesz do następnego etapu wprowadzania zmiany,  sprawdź czy atmosfera w zespole sprzyja współpracy i otwartości czy rywalizacji i forsowaniu własnych pomysłów. I niech nie zwiedzie Cię optymizm. Jeśli jest brak współpracy w zespole zmiany, to nie licz, że z czasem się poprawi.

Znane mi zespoły zmiany najczęściej składają się z  ekspertów, specjalistów  w określonej dziedzinie. Czasem też osób zarządzających. Rzadko widziałam zespoły do których włączano osoby umiejętnie oddziałujące na relacje z innymi czy sprawnych organizatorów. Często zespoły zmiany mają charakter grupy projektowej, której działania i odpowiedzialność kończy się z chwilą przyjęcia koncepcji zmiany. To jeden z powodów, dla których zmiany nie wchodzą trwale w organizację. Często zaniedbywanym elementem pracy zespołu jest jego integracja, konieczna do satysfakcjonującej, zaangażowanej pracy.              

Gdy organizacja rozumie pilność zmiany i istnieje zespół, który będzie pracował na rzecz wprowadzania zmiany, wówczas pora stworzyć koncepcje zmiany czyli dokładnie określić rezultat (cel) i sposób jego osiągnięcia. To na tym etapie zespół zmiany pracuje nad rozwiązaniami, które mają doprowadzić do pożądanego rezultatu. Im bardziej budowanie rozwiązań oparte będzie o szeroką partycypację (współuczestniczenie)  pracowników, partnerów, klientów, tym większa szansa na rozwiązanie dopasowane do rynku i firmy.  I większe prawdopodobieństwo wdrożenia rozwiązania, bo współuczestnictwo w tworzeniu, buduje zaangażowanie w realizacji.  Tworzenie rozwiązania w wąskim gronie zarządczym, eksperckim, skazuje wprowadzanie takiego rozwiązania na wysokie koszty (czasowe, finansowe, organizacyjne, relacyjne) i obarcza dużym ryzykiem niepowodzenia.

Jeden z moich klientów, gdy budował nowe portfolio produktów, zorganizował cykl konferencji dla swoich klientów. Podczas konferencji prowadzone były warsztaty i dyskusje, podczas których klienci współtworzyli produkty i określali warunki ich dostarczenia i serwisu.            

Gdy zbudujecie plan zmiany, zawierający zdefiniowany rezultat, metody jego osiągnięcia oraz sposób oceny rezultatów (wskaźniki kontroli) możesz przystąpić do właściwej realizacji zmiany. Nim to zrobisz, pamiętaj, by w punkcie kontrolnym sprawdzić czy stworzona koncepcja rozwiązuje główny problem i czy realna jest jej realizacja.

W następnym odcinku o wprowadzaniu zmiany  opiszę realizację zmiany w organizacji, obejmującą komunikowanie zmiany, eliminowanie barier, przełamywanie oporu, budowanie zaangażowania, osiąganie szybkich sukcesów oraz konsekwentne wdrażanie nowych metod.